選擇家具學問真的很大，這邊提供幾點讓大家參考
選擇「輕裝修」的屋主，有許多不同的考量作為出發，有些人為的是特殊的風格需求與喜好，有的人希望縮短裝修的時間，有些屋主因為預算考量，定先將硬體空間完成，家具再另行添購。
家具在空間中扮演的角色，絕對不只有使用，賦予藝術性、機能需求，更多的可能性等待開發。
挑選設計感家具 提升空間質感
以美學與蒐藏角度來看，設計師作品與經典家具，可以增加空間內涵質感，更有畫龍點睛的效果。
複合機能傢 補強簡單空間的不足
在空間規劃被簡化的條件下，可藉由家具輔助機能性需求，如收納、區隔空間等，挑選時最好具備多重條件愈有利。
採購家具不必一次到位 將部份舊家具用在新空間中，採購家具不必一次到位，挑選耐看且真正喜歡的家具，才是重點，而且還能降低採買家具的預算。
家具比例與空間協調 所有家具尺寸的考量，都是為了達到最極致的美和平衡；所有的物件都是以最符合人體舒適來測量作決定。選擇喜歡的、而不是成套的家具作搭配，圓形餐桌該有的尺寸必須提供相同比例大小的空間融合，家具與空間呼應的比例掌握成就風格的完整度。
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這個家具牌子，網路都很大推，許多設計師也是非常喜歡這一款
而且價格便宜，不會像那種超高檔牌子，都要數十萬
所以對於手頭預算有限的家庭
是一個很不錯的選擇喔
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詳細介紹如下~參考一下吧
完整產品說明
品牌名稱
款式
- 三件式
- 四件式
- 美式信封枕套
尺寸
- 29~32cm
- 雙人
- 雙人加大
功能
- 保暖
圖案
- 素面
材質
- 法蘭絨
商品規格
- 雙人加大床包被(毯)套四件組
1.雙人加大床包(180*186cm)X1
2.雙人兩用被(毯)套(180*210cm)X1
3.信封式枕套(45*75cm±5%)X2
產品說明
材質：100%Polyster(法蘭絨)
■床包隱密式鬆緊帶：有，ㄇ字型
■被套內綁繩：有，四角
■產地：中國（台商監製）
■床包包覆高度：32cm±5%
注意事項
■建議定期放置於溫和日光下曝曬，可去除水氣並達到消毒效果，延長使用年限。
■本商品不含拍攝道具，以「產品內容」為主。
■產品顏色可能會因網頁呈現與拍攝關係而有些許差異，請以所收到之實品為準。
■個人衛生用品，如經拆封使用、下水洗滌或拆解以致缺乏完整性及失去再販售價值時，恕不接受退換貨。
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獲取報告請登錄未來智庫www.vzkoo.com。 前言 本篇報告回顧了福特汽車公司從創立到 2008 年的發展歷程，復盤了其經營過程中的成 功和失誤決策。 從美國汽車行業誕生到 1907 年，亨利·福特抓住汽車行業萌芽的機遇，憑藉自己的專 業知識和技能創建了福特汽車公司，並樹立了「生產面向大眾市場的汽車」的理念，1908 年至 19 世紀 20 年代中期，得益於流水線的建立，福特公司的生產效率大幅提升，福 特汽車產銷量都明顯提高。T 型車的推出使福特公司在美國汽車市場以及海外市場大獲 成功，福特公司迎來了發展最輝煌的階段。19 世紀 20 年代中後期至二戰期間，由於消 費觀念的變化和福特公司管理層的錯誤決策，福特被通用趕超。雖然福特後續採取了擴 大產品線、推出新車型等應對舉措，但未能重新奪回市場。19 世紀 40 年代中期至 60 年代中期，亨利·福特二世接手了福特公司，進行了大規模多維度的改革，內容包括改 革經營管理制度和推出新車型等。這些改革取得了成功，使福特成為一家現代化企業。 70 年代之後日系車進入美國市場，在宏觀環境、行業政策和人力成本等多方面因素的 影響下，美國三巨頭都面臨比較大的經營壓力，美系車企的市場份額仍然不斷被日系車 企搶占，雖然福特在三巨頭表現相對亮眼，但是也很難改變時代的趨勢。2008 年金融 前後，福特通過多項改革措施，剝離了大部分非核心資產，重新聚焦福特和林肯品牌， 避免了破產。 福特推出的 T 型車推動了汽車的普及，是汽車行業的發展的推動者。我們認為以 T 型 車為例，來分析爆款產品的出現對相關產業的發展的推動作用，將對分析新興產業具有 重要參考價值 一、歷經波瀾，福特公司誕生（19 世紀 70 年代-1907 年） 19 世紀末，汽車工業在歐洲萌芽，美國利用其已有的工業優勢緊跟這一趨勢。亨利·福 特憑藉自身技術進入汽車行業，經歷兩次創業失敗後，確立了正確的發展理念，致力於 生產大眾車，成功創立福特汽車公司。在初期的發展中，福特在產品和制度方面不斷進 行完善，在行業中占據領先地位。 福特在兩次創業失敗後，確立了符合當時美國汽車市場的、成熟的經營理念——生產價 格低廉、能被大眾接受的汽車。這一理念的指導下，福特公司在早期競爭激烈的市場上 占據了領先地位。公司早期的研發和生產活動也培養出大批工程人才，積累了技術和生 產經驗。這些對福特後來的迅速發展產生了重要影響。 …… 二、蓬勃發展，建立汽車帝國（1908-1918 年） 這十年福特汽車公司高速發展，甩開了行業其他競爭者，引導了汽車行業走向。福特汽 車公司實現了三個劃時代的成就：生產價格低廉且實用的 T 型車，推動了汽車的普及； 使用流水線進行生產，實現汽車製造的自動化；推行日薪 5 美元和 8 小時工作制，使 工人更加穩定地工作。這三項里程碑性質的改革都是在1908-1918年這一階段實現的， 這一階段是福特公司發展歷史上濃墨重彩的黃金時期，也是對世界汽車工業的後續發展 產生了深遠影響的時期。 福特公司推出 T 型車，解決了汽車行業普及所需要的產品問題；創立流水線生產方式， 解決了汽車行業的成本問題；通過薪酬改革，解決了勞資關係的問題。福特公司在這一 階段的三個創舉，推動了汽車行業的發展。後人甚至用福特來命名它帶來的新的工業生 活模式——福特主義。1934 年，安東尼奧·葛蘭西(Antonio Gramsci)提出了「福特主 義」一詞，這是一種新的製造體系，旨在生產標準化、低成本的商品，並為工人提供足 夠體面的工資來購買這些商品；亦可描述為以大規模生產為基礎的經濟擴張和技術進步 模式：使用專用機械和非熟練勞動力大批量生產標準化產品。雖然福特主義是一種用於 提高汽車工業生產率的方法，但這一原則適用於任何一種製造工藝。 …… 三、內外交困，陷入發展危機（1919-1944 年） 本階段由於內外部多重因素的影響，福特公司在汽車市場上未能保持自己的競爭優勢， 被對手通用汽車公司趕超。後來福特公司雖然採取了包括研發新車型、收購林肯公司等 一系列措施，但只能獲得在短期內取得有限成果，始終無法恢復自己領導者的市場地位。 失去領導者地位（1919—1929 年）：福特公司沒有適應市場的變化，被通用趕超，發 展遭遇困境，採取了推出新車型和收購林肯公司等措施，但遭遇了經濟大蕭條，新舉措 帶來的效果有限。 重新調整公司發展方向（1930—1944 年）：擴大細分市場產品，填補產品價格空白區 間，並針對海外市場推出新車型，但二戰再次打亂了公司的發展節奏。 福特公司陷入危機的主要原因在公司內部，管理層的內耗使企業無法做出適應市場形勢 的正確決策，導致企業發生了從具備競爭優勢到被對手超越的重大變化。福特的高層管 理缺乏制衡，使公司做出專注生產單一產品 T 型車的決策，沒有跟上消費者需求的轉變。 從 1935 年早期，通用就形成了從低到高的雪佛蘭、龐蒂亞克、奧爾茲、別克、拉塞爾 和凱迪拉克六個檔次的產品系列，克萊斯勒也有五個不同等級的產品系列，而福特直到 林肯 Continental 問世後，其產品線才基本覆蓋全部的轎車市場。福特公司在戰略調整 過程中，又先後受到經濟危機和二戰的影響。 …… 四、涅槃重生，成為現代企業（1945-1963 年） 1945 年 9 月，亨利·福特二世接任福特汽車公司總裁，而 1945 年福特公司的狀況並 不樂觀。福特二世改革了公司的治理制度，使公司成為一家現代化企業；同時樹立以產 品為核心的理念，推出一系列具有競爭力的車型，提升了福特公司的綜合實力。 亨利·福特二世上臺後，為福特公司制定了一系列現代化制度，使公司成為現代化企業， 並且極大提高了企業的經營效率，增強了競爭力。但緊接著的 1950 年宏觀經濟控制阻 礙了福特迅猛的發展勢頭，使其未能進一步縮小與通用汽車公司之間的差距。經濟管制 取消後，福特公司加大了新車型的研發力度，取得了顯著成效：雷鳥、獵鷹和 F 系列卡 車都獲得成功，野馬品牌被消費者廣泛認可。這一階段也存在決策失誤的情況，埃塞德 爾品牌的失利給福特公司帶來了不小的損失。 …… 五、危機叢生，福特舉步維艱（1964-1979 年） 這一階段福特汽車公司面臨多重打擊，發展舉步維艱。外部層面主要包括宏觀環境限制 和日系車的衝擊，企業內部也因為成本提高和產品質量缺陷面臨著發展後勁不足等問題。 本章主要分析福特公司遭遇的困境及採取的相關對策。 ...... 5.1 聯邦政府出臺政策，福特發展受限 5.1.1 污染控制法案提高產品標準 環境污染引起民眾重視，汽車行業承壓。20 世紀 70 年代的美國民意調查中顯示，70% 的美國人認為環境污染是最緊要的國內和國際問題，而國內汽車工業的發展是造成環境 污染的重要元兇之一——在沒有任何污染處理裝置的中型汽車行駛時，10000 英里的路 程會產生 520 磅碳氫化合物和 90 磅氮氧化物。美國大氣污染物中 60%都是由機動車產 生的，除了空氣污染之外，頻繁的交通堵塞和其他各類有毒廢物也與汽車工業緊密相關。 因此當時的美國汽車行業面臨政府和社會輿論的雙重壓力，被認為是大量社會弊病的罪 魁禍首，許多批評家們也對汽車行業展開強烈抨擊。 聯邦政府針對汽車工業頒布《空氣清潔法》，法案規定標準較高。美國政府針對日益嚴重的環境問題頒布了《空氣清潔法》，設立了嚴格的有毒汽車排放物的標準。其中 1970 年頒布的法案中要求汽車需要將碳氫化合物、一氧化碳和氮氧化物的排放量降低 97.3%。 雖然標準嚴格，但由於 19 世紀 70 年代環境污染已經成為美國社會亟待解決的問題， 汽車製造商們積極相應這一號召，採取措施對污染物進行處理。此後十幾年內，聯邦政 府還對法案進行了修正和補充。 響應降低污染政策的要求，加大投入以減少汽車的污染排放。福特公司必須同時對市場 的要求和聯邦政府的空氣污染法規的要求作出反應，這使公司對產品的設計和業務的很 多方面將受到來自聯邦法規的深刻影響。1972 年福特公司開發了排放控制系統，能夠 以合理的成本將碳氫化合物排放量降低 43%，並將一氧化碳排放量從 1974 年的聯邦標 準中削減 29%。這意味著在不使用昂貴的催化轉換器且不進一步嚴重惡化車輛的可靠 性、性能和經濟性的情況下，在當時車輛的排放水平上減少 91%的碳氫化合物、78% 的一氧化碳和 48%的氮氧化物。1973 年福特與日本本田汽車公司簽署了一項協議,福特 公司獲得了有關 cvcc 發動機設計的技術信息，並根據 cvcc 發動機系統專利獲取了在全 球範圍內的非排他性許可，可以生產和銷售適用於所有應用的各種尺寸的發動機。初步 研究表明，該發動機在不使用催化劑的情況下，降低了氮氧化物的排放。 減少污染物的排放會導致其他問題。減少汽車污染物排放的舉措除了干擾福特公司自主 生產計劃的同時，還存在其他的缺陷：一方面會使汽車的耗油量上升，降低汽車燃油效 率；另一方面是在當時的技術水平下，降低碳氫化合物和一氧化碳排放量會增加氮氧化 物的排放量，同時減少三種污染物排放的目標難以實現。 5.1.2 交通安全法案加大公司支出 美國頒布交通安全法案，福特加強汽車安全研究。1966 年，美國頒布了《國家交通和 機動車安全法》， 對整個汽車行業和福特公司都產生了深遠影響。這一法案授權美國運 輸部（ODT）對乘用車、客車等以及這些車輛的裝備和部件等制定並實施聯邦機動車安 全標準（FMVSS），任何車輛或裝備部件如果與這一標準不符合，就不得以銷售為目的 進行生產。福特公司加強了汽車安全研究，並建立了一個新的自動安全研究中心，該中 心是行業內第一個該類型的場所，位於迪恩伯爾，將在 1967 年初正式運營。該中心將 用於確定模擬事故情況下的車輛乘員的物理反應。 福特公司為增強汽車安全新增了一系列設計。福特汽車配置救生員設計安全功能，對駕 駛和乘車人員安全提供保障。福特汽車的救生員設計安全功能作為標準配置安裝在 1967 年的大多數乘用車上。1968 年所有的車型具有救生員設計安全功能，包括前後側 標誌；較大的扶手和凹進或摺疊的車門把手；吸能轉向柱、兩輻方向盤和輪轂，以提供超大的衝擊區域；安全設計的旋鈕和控制裝置等。增強汽車碰撞時對乘員的保護。自 1968 年起，除敞篷車之外的所有車型配備前排座椅肩帶，同時在美國和加拿大車型上 推出了「受控擠壓」設計，新的前端設計、吸能式轉向柱和受力方向盤可以幫助降低發生 碰撞時乘員的受傷程度。另外福特公司還研製了一種實驗車，測試人類對各種轉向情況 的反應：測試車可以通過使用電液系統複製任何汽車的轉向「感覺」；另一個發展是一個 「可視化」模擬碰撞測試的系統，將從真實碰撞試驗得到的數據輸入電腦，電腦就能繪製 出汽車和車內人員在撞車時的情況。1976 年福特生產的汽車中，有 14 萬輛小型車配 有安全氣囊用以保護司機，當汽車以至少相當於每小時 12 英里(約合 1.6 公里)的撞擊速 度正面撞到固定的障礙物上，這款安全氣囊可以自動充氣以保護駕駛員的安全。擴大保 修範圍。除了汽車自身裝備的改進之外，美國福特和加拿大福特都增加了汽車的保修范 圍，包括動力傳動系、轉向和懸架部件 5 年或 5 萬英里的保修以及剩餘部件 2 年或 2.4 萬英里的保修。 5.1.3 燃油效率規定降低福特盈利能力 （1）石油提價與中斷供應 美國依賴石油進口，遭遇嚴重能源危機，汽車行業面臨壓力。從 1947 年起，美國的石 油進口量就始終高於國內產量，需要從國外進口大量石油供本國使用。1973 年初，美 國出現了能源短缺的問題，汽油市場上供不應求，美國各地都有對汽油的強烈需求。 1973 年 11 月，石油輸出國組織（Organization of Petroleum Countries，OPEC）將石 油價格提高了 70%，並且拒絕向美國出口石油。同時聯邦政府的反通脹政策導致經濟 增長整體放緩，行業銷售也在下降。限制經濟政策對汽車銷售的影響因汽油短缺和迅速 上漲的價格、消費者的不確定性以及生產商無法跟上發展的步伐而進一步惡化。每個汽 車製造商都在這次劇變中受到不小的影響，大量的汽車裝配工廠停工關閉：1974 年早 期，美國有 25 萬名汽車製造工人被解僱。1979 年的石油短缺對福特公司的負面影響更 大。1979 年，中東對美國的石油供應又一次中斷，美國再次面臨石油短缺的境況。而 日本汽車生產商卻從這次危機中大大獲益，市場份額迅速上升到了 20%。同時受益的 還有通用汽車公司，通用在此之前推出了省油汽車龐蒂亞克菲尼克斯（Pontiac Phoenix） 和雪佛蘭嘉獎（Chevrolet Citation），在危機中搶占了市場。而福特公司則在此次石油 危機中再度遭受打擊，發生經營虧損。 ... 汽車行業銷量下降，且主要消費對象從大型車轉為小型車。1973 年的石油危機對美國 汽車市場產生了重大影響，許多人放棄了駕駛汽車，轉為乘坐公共運輸工具出行，汽車銷售市場萎縮；汽車市場上消費者的購買取向也發生了變化，大型美國轎車和高性能雙 人汽車不再是消費首選，大型車出現滯銷現象，許多大型車堆積在經銷商和汽車製造商 的倉庫中無法售出，而小型汽車開始大受歡迎。 ... （2）聯邦政府制定燃油消耗法規 美國政府頒布法案，強制汽車生產商生產低油耗汽車。1975 年，美國聯邦政府政府頒 布了能源政策和《節約法案》，對汽車的燃油消耗量也出臺政策進行了限制。企業一般 燃料節約（CAFE）標準規定，汽車製造廠商們需要接受所有客用產品平均每加侖汽油 行駛里程數的檢驗——如果廠商想生產耗油量大的汽車，就必須在同一年內生產一定數 目耗油量低的汽車以降低產品平均耗油量。根據 CAFE 標準的規定，每個汽車製造公司 的所有客用產品平均每加侖汽油行駛英里數必須在 1978 年達到 18，1985 年的標準進 一步上升到到 27.5。 福特汽車與標準目標差距較大，公司為避免遭受處罰對生產進行調整。CAFE 標準剛公 布時，福特汽車平均每加侖汽油行駛英里數與要求標準的差距為 1.5。這一差距難以在 短時間內消除，而如果福特不能達到要求標準，則需要為此支付巨額的懲罰金。在這一 規定下，福特公司進行生產過程改革，採用計算機系統對車輛生產進行數據統計，實時 監測產品平均單位汽油行駛英里數。同時公司被迫削減銷售火爆但耗油量大的林肯馬克 Ⅴ車型產量，轉而推出每加侖能夠行駛 30 英里的小型汽車，甚至賠本出售小型汽車， 以達到 CAFE 規定標準。 ... 5.2 日本進口車搶占市場 日本汽車生產商推出了更符合美國市場的車型。雖然 20 世紀 50 年代末。豐田和達特 桑（日產前身）就開始進軍美國市場，但在 20 世紀 60 年代中期，兩家公司都暫停了 在美國的運作，把全部精力用於對美國市場形勢和消費者需求進行深入的調查研究。因 此 20 世紀 70 年代，日系汽車重新進入美國市場時，他們的產品都是專門為美國市場 設計的，具有很強的競爭力。1966 年，豐田科羅娜（Toyota Corona）作為第一款針對 美國消費者設計的日本汽車，憑藉其優異的性能和結實耐用的特點，在美國市場大獲成 功。隨後其他一些日本汽車也在美國市場上取得了不錯的成績。日本汽車進口的增加對 美國汽車製造商造成了強烈的衝擊。 美國汽車生產成本提高，日系車具備明顯的價格優勢。美國汽車生產商面臨著原材料、 外購件和勞動力成本的大幅上漲，同時由於環境要求、安全要求等規定的出臺和實施， 使汽車需要新增諸多污染處理和安全裝置，汽車製造的成本上升，汽車的定價也隨之上 升。1974 年福特公司提高了北美產汽車的建議零售價,該車型年度每輛車平均上漲 472 美元，上漲幅度為 10.1%；儘管價格大幅上漲，但福特僅收回了材料、勞務和政府授權 設備的成本上漲金額的約三分之二，福特北美生產的轎車和卡車的未回收成本每輛車增 加了約 360 美元。1975 年，福特在美國和加拿大的汽車業務利潤接近盈虧平衡。公司 當年的利潤主要來自海外和非汽車業務。成本的提高使包括福特在內的美國汽車製造商 面臨著不利局面，消費者都轉向購買外國汽車。雖然外國汽車製造商也面臨著同樣的管 制，但由於日本的勞動成本低於美國勞動成本，僅為 7 美元/小時，進口車的運費和關 稅僅抵消了一部分日本勞動成本領先差距，因此仍然具有明顯的價格優勢。 ... 日系汽車質量更優，且其大眾化的汽車生產受到了消費者偏愛。日本汽車生產商非常重 視汽車品質，因此日系汽車質量更好，更加結實耐用。同時日本汽車公司沒有按照顧客 指定的規格生產汽車或者在汽車上增加可以定製的零配件等，而是按照同樣的規格進行 所有同類汽車的生產，這使得生產過程大大簡化，生產效率明顯較高。這也節省了消費 者購買汽車時用來挑選的時間，無需考慮複雜的附加特徵，讓只把汽車作為交通工具而 非時尚品的消費者群體更偏好購買日本汽車。 日本汽車的眾多優勢使日系汽車在美國市場中份額明顯提高。1975 年，美國汽車銷售 市場上約有 18%是外國車，其中三分之一是歐洲汽車，三分之二是日本汽車，包括豐 田、日產、本田和馬自達等。而在 1977 年，進口汽車的市占率提高到了 21%，並且增 長的市場份額都是由日本汽車生產商搶占的。日本汽車眾多製造廠商持續發力，日本超越美國成為第一大汽車生產國，同時日本汽車在美國市場的市占率也持續上升，搶占美 系車市場份額。 ... 5.3 採取措施增強競爭力 5.3.1 轉移產能生產小型汽車 （1）推出微型車 Pinto 大獲成功 迎合市場需求推出 Pinto 微型汽車，進行了創新性外觀設計。第一款 Pinto（花馬）是 自 1907 年以來最小的美國福特汽車，是福特公司在北美生產的第一款微型汽車。Pinto 的車身樣式包括帶行李箱的兩門快背轎車，三門掀背車和兩門旅行車。 在 1975 年至 1980 年中，水星提供了重新標記的 Pinto 版本，即水星山貓。從 1974 年到 1978 年， 福特野馬II與Pinto和山貓共享了一個公共平臺，儘管其車身和動力總成種類有所不同。 在 1981 年的車型年，因為福特公司將其產品線過渡到前輪驅動，Pinto 被福特護航所 取代。在 Pinto 的整個生產過程中，其產量超過 300 萬。 （2）增加小型汽車產量 為了滿足對小型車日益增長的需求，福特將其北美的一些裝配廠從大型汽車改造成小型 汽車，並擴大了幾家生產小型車組成部分的工廠。1973 年，福特將北美的三個組裝廠 從需求疲軟的全尺寸汽車轉換為暢銷的小型車，擴大四個小型汽車組裝廠，以應對短期 的能源短缺和消費者需求偏好的變化。1974 年初，福特大幅提高了生產小型汽車的能 力：芝加哥的裝配廠從全尺寸的 Ford 轉為 Granada 和 Monarch， Pinto 在新澤西州和 安大略省聖托馬斯組裝廠增加，Ford mustang 的產量在加利福尼亞州的聖洛斯和密歇 根州迪爾伯恩組裝廠增加。這些變化增加了小型車的產量，1974 年福特在北美的小型 車產量為 3.5 萬輛。公司還在 1974 年從歐洲進口 8 萬輛 Capris，以補充其在美國和加 拿大的小型車需求。福特在 1974 年以 110 萬輛小型車的總銷量占據了這一關鍵市場的 領導地位， 推出其他多種小型汽車。1973 年，公司推出兩款新的小型車，Ford Granada 和 mercury monarch。他們代表家庭轎車市場的一個新概念，結合了高水平的舒適性，乘坐和優雅 與適度的外觀尺寸和良好的燃油經濟性。Granada 和 Monarch 有兩門和四門車型，配 備精良的基礎和頂級 Ghia 系列，比中型車更小、更輕、更經濟，但提供了通常只有大型車型才有的舒適乘坐和豪華預約服務。Granada 和 Monarch 雙門轎車的建議零售價 分別為 3,698 美元和 3,764 美元。 Lincoln-mercury 分部在 1975 年 3 月推出了小型車 bobcat 和運動型 capri 2，擴大了其 小型車市場的覆蓋面。bobcat 有兩種車型可供選擇，一種是三門的敞篷車，另一種是 鄉村旅行車，每一種都配有 2.3 升四缸發動機、前盤式制動器、樣式獨特的鋼輪和齒輪 齒條轉向裝置作為標準設備。完全重新設計的Capri2於1974年初在歐洲推出，具有 「掀 背式」車門，更豪華和多功能內飾以及摺疊式后座。 5.3.2 促進能源有效利用 福特採取了一系列措施來應對能源短缺，並促進能源的有效使用，包括提高生產更小更 經濟的汽車的能力，開發更高效的產品和配件；參與發展公共運輸等。 調整汽車尺寸和重量，增強燃油利用率。福特公司改進了生產理念，生產更小、更輕的 汽車。為了實現更大的效率，福特產品規劃人員不斷探索新的方法，縮小汽車的外形， 同時保持足夠的內部寬敞。公司還致力於減輕汽車平均重量：1985 年，美國福特汽車 的平均重量比 1977 年福特汽車的平均重量輕 1200 磅。雖然大部分重量的減輕來自小 型汽車產量的增加，但公司還廣泛使用更輕的材料，如鋁、高強度鋼和塑料。 開發燃油效率更高的汽車產品及配件。除調整汽車的尺寸外，公司還致力於通過更先進 的發動機、變速箱和車軸，更先進的電子控制系統以及減重材料的創新應用來提高燃油 經濟性。福特 1974 年型號的 400 和 460 cid 發動機都配備了由 Philco-Ford 公司設計 和製造的固態點火系統，與傳統點火系統相比，固態點火系統需要更少的定期維護，而 且 Philco-Ford 公司的產品能夠更精確地控制點火時間，提高燃油經濟性。1975 年，福 特的研究和工程中心開始在 Torino 測試一臺試驗性的斯特林發動機。斯特林發動機傑 出的排放和噪音控制能夠在燃油經濟性方面帶來實質性的進展。福特的另一個研究項目 涉及 PROCO(程序燃燒)燃料噴射 v-8 引擎。每個氣缸使用單獨的機械燃油噴射，可大 幅改善燃料經濟性。此外，1975 年福特所有國產汽車都裝備鋼帶子午線輪胎，這改善 了行駛性能和操控性，降低滾動阻力。福特 1976 年推出的車型在燃油經濟性方面取得 了進一步突破，這得益於使用催化轉換器處理排放控制任務。 發展公共運輸。福特公司意識到私人汽車駕駛出行可能會轉向鐵路和其他公共運輸，這 一轉變意味著公共運輸系統和裝備市場的大幅增長。福特也參與了這個市場，參與方式 是安裝三個自動控制運輸(ACT)系統:一個安裝在康乃狄克州的布拉德利國際機場，另一 個安裝在密西根州迪爾伯恩的費爾萊恩開發中心，第三個安裝在德克薩斯州的埃爾阿索 和墨西哥的華雷斯之間。福特公司提前布局，以抓住這種新興的公共運輸形式提供的市 場機遇。 5.3.3 進行生產和管理調整 為加強管理進行組織的重新調整。為了提高運作效率，福特公司進行了大量的組織調整， 以減少日常開支，並加強公司在計劃、工程、採購和研究方面的能力。主要內容是 1975 年初福特北美汽車公司制定的戰略，該戰略將製造、生產、工程、銷售和採購等部門合 並以降低運營成本，並為之提供一體化的管理指導。 進行一系列改造及擴張項目投資。在 1973 年期間，福特公司大幅擴張了設備，在全球 54 個地點增加了總計超過 470 萬平方英尺的設施支出，達到創紀錄的 8.92 億美元，比1972 年高出近三分之一。1974 年公司新建了 570 萬平方英尺的全球工廠，年內的設施 開支超過 10 億美元。其中近 7 億美元計劃用於美國的項目，其中約 1 億美元用於遵守 政府規定的安全、損害能力和污染控制法規。1977 年公司增加了 70%生產小型的、輕 質量的 v-8 發動機的產能；1980 年公司在俄亥俄州巴達維亞鎮建造一家新工廠，用於 生產小型車用的輕型汽車自動變速器。福特在亞特蘭大、喬治亞州、默瓦市、新澤西等 地的汽車組裝工廠擴建了共計超過 78.6 萬平方英尺工廠設備。 投資能源回收及再利用項目，減少製造過程中的能源消耗。福特公司通過重新設計美國 的每條汽車生產線和大部分卡車生產線來實現燃油經濟性和競爭目標。此外公司啟動了 一系列計劃，以減少其工廠的石油和其他的能源消耗，使其在滿足自身能源需求方面更 加自給自足，並幫助經銷商和供應商節約能源。包括 1974 年福特在美國每月回收 35 萬多加侖石油的石油回收和再利用項目，改進工廠機械維護項目，降低公司設施的照明 和溫度水平等。 ... 5.4 產品質量問題損害企業形象 美國成立專門交通安全管理機構，福特頻繁召回汽車。1965 年美國聯邦政府成立了國 家高速公路交通安全管理局（NHTSA），目的在於促使民眾增強對汽車安全性的重視。 其中一種措施就是強制性召回，這在 20 世紀 70 年代非常普遍。1975 年，為了發現存 在安全隱患或排放缺陷的轎車或卡車，福特公司進行了 42 次召回活動，涉及當年和過 去車型年份的近 130 萬輛汽車。福特公司在世界其他地方也進行了召回活動：1976 年 福特在歐洲進行了 23 次召回活動，向 65.7 萬輛轎車和卡車的車主發出通知，其中許多 受影響的車輛已運往出口市場。 Pinto燃油系統的設計存在缺陷。在幾起與Pinto追尾事故有關的致命火災發生後， Pinto 的油箱設計受到了媒體和政府的密切關注。Pinto 的設計將油箱安裝在後軸後面，這種 設計使油箱在發生交通事故時經常被撞到，且由於油箱缺乏保護，撞擊之後差速箱螺栓 或附近的其他尖銳零件也很容易刺穿油箱。另外車輛注油管的設計也不合理，容易在撞 擊事故中折斷。這一系列設計缺陷使事故中發生汽油泄露的機率大大增加，從而導致起 火事故。 為節約成本忽視安全問題，銷量受到嚴重影響。1970 年福特公司內部的《最終測試報 告》中已經表明 Pinto 汽車燃油系統存在嚴重缺陷，在 25 英里/小時的測試速度下發生 碰撞就會汽油泄露。機械師們提出了一系列修改方案，用以提高 Pinto 汽車的油箱安全性，但都被否決，原因是改進方案會極大提高汽車的設計成本。此外，1975-1976 年生 產的水星 Bobcat 採用了與 Pinto 相同的油箱設計和結構特點，在後方碰撞事故中也出 現類似的結果。在 NHTSA 和社會施加的壓力下，福特公司於 1976 年做出了安全設計 變化，並在 1978 年召回了 190 萬輛 1971~1976 年生產的 Pinto 和 1975~1976 年生產 的水星 Bobcat，在油箱和可能的擊穿位置間放置了聚乙烯護罩，延長了加油管，改進 了油箱的加油密封。但 1970-1978 年間已經發生了上百起與 Pinto 汽車追尾事故有關的 訴訟，包括著名的 Grimshaw 訴福特汽車公司案和印第安納州訴福特汽車公司案，Pinto 設計缺陷導致累計超過 500 人死亡，對其銷量產生了明顯影響，降價和現金折扣等措施 均未能挽回銷量的下滑。 ... 眾多安全醜聞使福特企業形象受損。20 世紀 70 年代，福特還存在自動擋汽車會從停車 擋無徵兆變成倒車擋的現象，1969~1979 年由於這一缺陷發生了至少 128 起死亡事故 和 1700 起傷害事故。此外公司還涉及由變速器問題引發的 240 樁訴訟案件。當時的社 會調查顯示，36%的消費者認為福特汽車存在安全問題，而認為通用汽車危險的消費者 只占 6%，克萊斯勒的這一指標更低。福特對安全問題的處理遭到了公眾和媒體的指責， 稱福特只顧利益而忽視社會責任。 本章小結 本階段，福特面臨多重危機。外部層面，聯邦政府針對汽車行業出臺了多項政策，涵蓋 車輛安全、環境保護等方面；同時由於石油危機的影響，燃油效率成為了衡量汽車性能 的重要指標之一，汽車生產商不得不採取措施提高車輛燃油效率；此外，日本汽車製造 企業紛紛進軍美國市場，對美國汽車生產商造成了強烈衝擊。內部層面，福特汽車的生 產成本大大提高，汽車定價缺乏優勢；頻繁的產品質量問題也使福特的企業形象不復從 前，福特發展進入困境。 六、選賢讓能，外部人員掌管企業（1980-1998 年） 1980 年，亨利·福特二世退休，並任命菲利普·考德維爾為福特公司下一任首席執行 官，這是第一位非福特家族的成員擔任公司的最高管理者。本章主要介紹了福特公司由 外部管理人員掌管經營權階段的發展情況。 ...... 1992 年以前，退休後醫療福利的費用是根據當年度的實際支出計算的。從 1992 年開 始，退休後醫療保險福利的成本根據國家財務會計準則第 106 號(SFAS 106)的要求， 在精算確定的基礎上產生，該費用的處理從收付實現制轉換為權責發生制。1992 年福 特公司採用新會計準則，決定立即確認上一年度未累積的退休福利義務，導致包括會計 變動的一次性影響，公司凈虧損 73.85 億美元；扣除會計變更的一次性影響，公司凈虧 損 5.02億美元（其中包括1992年新的退休人員保健會計標準持續生效的稅後費用4.55 億美元）。除了對 1992 年第一季度的收入產生了 75.4 億美元的不利影響外，新準則下 公司計提了的 120 億美元退休福利債務，可由 45 億美元的預期稅收福利抵消，因此公 司的權益乘數也變動較大。但 SFAS 106 的實施並沒有增加公司用於退休福利的現金支 出。 6.1 提高產品質量，降低生產成本 福特在 20 世紀 80 年代實現了從危機到復興的轉折。20 世紀 80 年代初，福特公司因 為產品質量問題使企業形象受影響，遭受嚴重的經營虧損，市場地位下滑到美國市場第 三。考德維爾上任後嚴抓產品質量，此外還從多個維度採取行動以降低成本，提高生產 效率，使企業儘快走出危機。20 世紀 80 年代末，福特市場份額上升到 22.3%。1987 年福特的利潤超過了通用汽車公司，並且明顯縮小了和豐田、日產等日本汽車生產商的 差距。 6.1.1 加強質量控制，產品質量顯著提升 轉變生產理念，要求工廠提升產品質量。19 世紀 70 年代，福特汽車公司過於追求低成 本、高利潤，並且這一想法深入從管理者到生產工人的觀念中，導致福特汽車頻繁出現 質量問題。而日系車憑藉優秀的質量搶占了大部分市場，嚴峻的形勢使福特公司改變了 輕視質量的觀念。福特實施改革初期面臨著關閉維吉尼亞諾福克工廠和關閉新澤西馬瓦 新工廠的選擇。諾福克工廠比較陳舊，但生產的產品質量高，且員工關係較好；馬瓦工 廠是一所新工廠，但是其產品質量控制不佳，員工合作效率也不高。福特公司最終保留 了諾福克工廠，堅持生產高質量產品，這也向其他工廠傳遞了福特公司將嚴抓產品質量 的信號。1980 年，福特公司還為了解決生產程序缺陷而推遲護衛者車型的上市時間， 雖然損失了部分利潤，但重塑了公司重視質量的形象。福特公司為了提高產品質量採取 的另一個措施是設置「停止按鈕」。如果生產工人發現產品出現了質量問題，按動停止 按鈕可以立刻暫停生產線。使用生產按鈕平均會耽擱 30 秒，但公司認為暫停生產的負 面影響遠遠小於生產出殘次品。在一家工廠中，工人們認為停止按鈕對公司產品質量提 升發揮了重要作用，將平均每輛車的安全隱患數從 17 降低至不到 1。 實施員工參與工程，增強了員工的質量意識。福特公司發起了員工參與（Employee Involvement，EI）工程，EI 工程使管理人員、設計員工和生產員工有互相溝通交流的 機會，並對改進產品的生產工作提出更加有建設性的意見。重複性較高的意見和建議會 被公司交由特殊團隊進行研究，研究通過後予以採納。例如在俄亥俄州沙龍維爾工廠， 供應商提供的零部件質量不符合生產要求。EI 要求供應商提高零部件質量標準，否則 將解除採購合同，最終供應商為了挽回訂單改進了生產方法，提高了供應的零部件質量。 EI 工程取得了較好的成果並進行了推廣，到 1984 年，福特汽車公司的 91 家工廠中有 86 家執行了 EI 工程。 加強汽車安全。1997 年，福特的子公司赫茲公司與美國國家安全委員會合作推出了一 項新的感知計劃。赫茲公司在後續年份中致力於汽車安全，推出了新的嬰兒安全保護計 劃，鼓勵正確使用安全帶和兒童座椅。1998 年，福特公司獨特的被動式防盜系統已經 成為歐洲汽車的標準，並成為北美大部分汽車的標準，這一系統的特點是除非使用特殊 編碼的鑰匙鍵，否則即使是通過熱接線也無法啟動引擎，這極大提高了汽車安全在美國 國家公路交通安全管理局的碰撞測試中，每一輛福特、林肯和水星汽車都獲得了四星或 五星的最高評級，有六款車獲得了最高的五星評級。福特是雙氣囊技術的領導者，北美 的每輛 1998 款福特、林肯和水星汽車都安裝了新型的第二代安全氣囊。在歐洲市場上， 福特公司也處於汽車安全的領先地位：福特公司是第一家為所有新車提供安全卡的批量 生產廠商，該安全卡概述了如何正確使用落鎖和兒童座椅；福特也是唯一一家提供加熱 前擋風玻璃選項 Quickclear 的批量生產商。 多項措施並舉，質量受到認可。1996 年年底，福特成為世界主要汽車製造商中第一家 在全球範圍內根據 ISO9001 國際質量標準獲得企業認證的公司。1997 年，《J.D. Power and Associates》的初始質量報告稱，福特汽車在美國的初始質量同比提高 28%。根據 《J.D. Power and Associates U.S.》的汽車可靠性研究測試，福特自 1997 年以來在長 期耐用性方面表現出穩定和持續的改善。 6.1.2 提高運營效率，降低成本 加強成本管理，節約開支。新任 CEO 考德維爾在就職後的兩年內把成本壓縮了 40 億 美元，主要是通過加強北美汽車業務部門的成本管理。福特通過解僱雇員和關閉工廠、 降低日常的管理開支、與供應商進行價格談判等措施降低總成本，同時福特削減了一些 對公司貢獻不大產品的產量。此外，福特工廠明顯提高了生產效率，改進後其生產一輛 金牛座汽車耗時明顯降低，通用或克萊斯勒公司生產相似類型汽車需要的時間是福特的 1.5 倍。高效率的生產使公司的生產成本明顯降低，公司獲利能力增強。 運用現代技術降低生產成本，提高效率。福特公司採用了立體雕版系統，這一系統簡化 了工程師對零部件的測試和設計流程。當未採用新系統時，工程師們如果要為一種新的 自動變速器開發一種新的交流發電機外殼或渦輪葉片，通常需要用木材、塑料或金屬手 工製成部件，製造一個原型零件通常需要 6 周左右。而立體雕版系統可以在短時間內生 成立體刻版。設計工程師先建立出新零件計算機模型，立體雕版系統的計算機讀取設計 數據，並通過發射雷射束使液體樹脂在顯微鏡下進行加工，從而建立零件。以電子技術 為基礎的技術應用已擴展到福特汽車的其他領域。例如,福特公司使用計算機輔助設計 軟體創建三維車輛圖像改進車輛研發過程。這一過程可以使開發時間最多縮短 6 個月， 提高新車研發效率，減少不必要的成本。福特公司還採用了長期領導工程模擬技術。使 用複雜的圖形化電腦程式模擬當車輛撞向一堵牆時車輛的結構發生的變化。福特使用 的是最強大的超級計算機系統 Cray Y-MP C90，該系統 80 億每秒的運轉和全天候的使 用，加快和擴大了福特的工程模擬操作能力。福特在世界各地的工廠都使用現代技術來 監控和協調操作，以提高效率。賓夕法尼亞州朗斯代爾市(Lansdale)附近的北珀恩電子 設備工廠，使用集成計算機系統進行自動化測試、材料管理、倉儲、組件交付和與供應 商的數據交換。在密西根州的米蘭塑料廠，使用個人電腦和動畫圖形的系統簡化了日常 生產決策。為了進一步提高生產效率和質量，車身和裝配業務更廣泛地使用複雜的條形 碼技術，通過裝配和運輸過程自動跟蹤車輛。 ... 簽訂新的工資協議，降低人工成本。1980 年，日本汽車工人的平均工資是 10.78 美元/小時，而福特的平均工資則超過了 20 美元/小時，福特公司的人工成本明顯較高。而且 日本的工資每年的上漲幅度約為 7%，而美國的勞動力成本每年會上升 10%以上，這將 美日人均工資的差距進一步拉大。福特的人工成本不僅高於日本汽車生產商，也同樣高 於美國其他企業，這主要是因為福特公司之前簽訂的固定工資協議限制了成本的縮減， 該協議使每輛福特汽車的製造成本比同類的克萊斯勒汽車高出 200 美元。過去的勞動合 同已經不符合 20 世紀 80 年代的需要，過高的工資標準使公司不得不裁員以削減成本。 導致汽車生產工人們雖然薪資水平高，但隨時面臨著被辭退的風險，面臨較大的不確定 性。1982 年，福特公司重新制定了勞動合同，以滿足勞資雙方的要求。新的勞動合同 下調了工人工資並減少了假期，同時還將一部分員工無限期臨時解僱，一部分員工暫時 解僱，但新協議通過不轉移生產任務和向任職 15 年以上的被解僱工人提供保障等措施 加強了工人收入的穩定性，此外還提供了利潤分享條款，提高了工人對未來的預期。 ... 對工廠和設備進行適當投資，產能與需求相匹配。到 20 世紀 80 年代中期為止，福特 公司並未向生產中投入過多的資金來擴大生產規模。這是因為汽車行業的周期性較強， 擴大規模會使企業在銷售不佳的年份中空置產能，更嚴重時還需要解僱工人，不利於公 司穩定的發展。福特公司秉持防止生產能力過剩的思想，沒有修建新的工廠，而是投資 改進現有的工廠和設備。 1987 年後福特公司盈利能力增強，加大了對生產設備的投入， 更加促進銷量增長：包括在密西根的裝配廠投資2.5億美元生產1988年的continental， 在俄亥俄州用於生產1989年Ford thunderbird和mercury cougar的裝配廠投資安裝新 的裝配系統等，以提高產能、質量和運營效率。90 年代初，石油危機再次來臨，福特 迅速調整生產，壓縮投資；後期形勢好轉後追加資本支出，擴大產能。 ... 6.2 加強優勢經營業務 6.2.1 加強卡車業務 卡車市場消費觀念變革。20 世紀 70 年代中後期開始，卡車市場發生了觀念上的變化。 不只是農場主們為了生產和勞作而購買卡車，越來越多的城市居民也願意購買輕型卡車 在日常生活中使用。為了適應市場需求，福特公司推出了小型卡車遊俠，受到了消費者 歡迎。 卡車比汽車更能夠抵禦外國生產商的競爭。福特卡車業務受到外國汽車生產商的影響較 小，能夠長時間維持其市場地位。原因之一是福特卡車結實可靠，不像乘用車一樣頻繁 出現質量問題；另一個原因是美國的工業企業傾向於購買國內品牌；此外，卡車顧客對 價格的敏感性低，即使定價較高也不會對銷量產生明顯影響，因此卡車能夠貢獻較多的 利潤。 卡車業務為公司創造了較高營收和利潤。福特的航空之星(Ford Aerostar)客貨兩用車和 福特伊科諾利(Ford Econoline)客貨兩用車一度成為福特公司最暢銷的車型。20 世紀 80 年代早期，福特的客用汽車市場份額較低時，公司的卡車銷量居行業領先地位，福特卡 車市場份額達到了 40%，為福特公司提供了強有力的支撐。1995 年福特公司在美國的 卡車銷量首次超過汽車銷量。福特的 F 系列連續 14 年成為美國最受歡迎的車型，並連 續 19 年成為美國最暢銷的卡車。Ford Ranger 連續九年成為美國銷量最好的緊湊型皮 卡。迷你貨車 Ford Windstar、Ford Aerostar 和 Mercury villager 的銷量在 1994 年也 發生了全線增長，並創造了福特小型貨車的總銷量紀錄。 ... 6.2.2 加強國際業務 福特公司在海外市場發力，針對歐洲市場專門推出了嘉年華汽車，實現了歐洲業務的利 潤大幅增長，同時在亞太市場也保持著領先地位，並積極開拓拉丁美洲市場。 針對歐洲市場，推出嘉年華（Fiesta）汽車。1976 年福特為歐洲市場專門推出了經濟 型汽車嘉年華，在歐洲市場取得了成功。憑藉嘉年華汽車，福特成為了歐洲汽車市場當 年度的銷量冠軍，並擴大了其在歐洲市場的聲譽，在此後的年份中，福特的歐洲分支機 構都取得了很好的銷售業績。1986 年，歐洲業務實現了利潤的大幅增長，比 1985 年 增長了 71.5%，這一改善得益於創紀錄的單位銷售額和運營效率的顯著提高。之後福特公司在歐洲的轎車和商用車銷售進一步突破，創下了 8 個國家的銷售和生產記錄。英國 福特連續 10 年保持汽車和商用車的市場領先地位，福特小型車 Escort、緊湊型車 Fiesta 和中大型車 Sierra 占據了英國汽車暢銷排行榜的前三名。為了給客戶提供全方位的重型 卡車服務，英國福特公司還專門成立了福特卡車有限公司。 亞太市場。在澳大利亞和紐西蘭，汽車銷量連續五年保持領先地位：福特公司依靠 falcon 家庭轎車和更大的 Fairlane 和 LTD 豪華車型保持了在澳大利亞市場的領導地位；在新 西蘭，福特和馬自達成立一家了合資企業,為兩家公司組裝汽車。在日本，福特成為領 先的外國汽車品牌。1988 年，除了本土生產的福特品牌汽車，北美製造的福特探針(Ford Probe)、福特金牛座(Ford Taurus)和林肯大陸(Lincoln Continental)，以及韓國生產的嘉 年華(嘉年華 5 門)，都是通過福特與馬自達聯合運營的 Autorama 經銷商網絡銷售的。 在韓國市場上，福特收購了韓國起亞汽車公司 10%的股權，起亞公司負責為美國市場 提供 Ford Festiva 迷你車。 拉丁美洲市場。1986 年，福特汽車公司和大眾汽車公司宣布成立合資企業 Autolatina， 負責福特在巴西和阿根廷子公司的汽車和信貸業務。合資企業的主要作用是實現技術的 不斷更新，降低成本，最終改善福特在兩國的業績。1995 年，Autolatina 解散，同年， 福特在巴西和阿根廷重新設立子公司。 ... 6.3 推出具有吸引力的產品 福特公司在本階段加強了對產品的研發投入和質量控制，以金牛座為代表的福特汽車在 市場上廣受歡迎。在美系車受日系車擠壓，發展乏力的背景下，福特的市場占有率有明 顯提升。 ... 6.3.1 提升汽車各項零部件設計 福特的許多產品在性能、安全性和乘坐舒適性方面都取得了進步。福特公司對汽車進行 了很多技術改進。採用電子傳動控制，提供了更好的性能和換擋質量；增加了防抱死制 動系統，(ABS)用於改善在光滑路面上直線停車；補充前排乘客的安全氣囊約束系統， 可調的腰支撐座椅，高級音響系統等等。利用計算機模擬技術提升駕駛體驗。福特公司 密西根州迪爾伯姆的科學研究實驗室的車身測試工程師採用計算機控制的模擬器，用來 複製和測量粗糙路面條件對原型車身和底盤部件的影響，再根據研究結果提升駕駛體驗。 例如通過計算機模擬技術，識別出車身振動，並將可能導致車內噪音的振動降至最低。 加強對環境保護和燃油經濟性的研究。福特公司在減少汽車尾氣排放、使用可回收材料、 提高塑料薄膜的可回收性、停止使用氟利昂製冷劑、減少工廠能源消耗等方面取得了重 大進展，尾氣排放也大幅下降，增強了產品的環保性。另外福特公司的研究人員致力於 使用更輕的複合材料取代鋼材製作車身。這類新材料製作的汽車改善了燃油的經濟性和 性能。研製出新型發動機。福特公司對鈦、鋁和陶瓷等材料在減輕發動機部件重量和能 量損失方面的潛力進行研究，開發了第一個全鋁發動機，這款發動機比之前其他型號更 大的發動機更省油並且更安靜。新型發動機可以採用鑄鐵或鋁製造，也可以採用 V-8s 或 V6s 的不同排量，如果需要，還可以安裝多個閥門，提供了更大的選擇自由度。另 一種新發動機是四缸、16 閥的「zeta」發動機，這款發動機為在歐洲市場的福特小型和中 型汽車提供動力。此外福特公司還進行了新型二衝程發動機的研製。 6.3.2 進行車型創新，建立新風格 福特公司對汽車進行了重新設計，受到市場認可。以往福特汽車的外形都與通用汽車相 似，但這一階段推出的新車型的外形發生了較大的變化——車身沒有稜角，線條平滑， 此外還加強了質量控制，提高了耐用性。1980 年，公司啟動了一項研發空氣動力式產 品陣容的工程，並且產品外觀力求簡潔。1983 年，福特推出了包括天霸（Tempo）和 蜂鳥（Topaz）在內的五款新車型，旨在提供更環保、更省油、更現代的款式，與歐洲 和日本進口汽車競爭。新車型充分利用了空氣動力學的原理，降低了行駛時的風阻，提 高了燃油效率。這幾款汽車取得了不錯的銷售成果，並且其設計為更具開創性的福特金 牛座鋪平了道路。 ... （1）「金牛座」問世 推出金牛座（Taurus）汽車。金牛座汽車於 1985 年底推出，最初基於 DN5 平臺（於 1996 年更名為 DN101 平臺，並於 2000 年更名為 D186 平臺）構建。由於該車型在研 發過程中改進了管理，金牛座的開發成本得到了有效的控制，僅為 29 億美元。金牛座 汽車在 34 年的時間內生產了 6 代，中間經歷過短暫的停止生產和重新啟用：在 2006 年 10 月停止生產，金牛座和較大的福特皇冠維多利亞被全尺寸的五百和中型 Fusion 轎車取代，金牛座旅行車被冠以跨界 SUV 品牌的福特 Freestyle 旅行車取代；不久福特 公司又重新啟用了金牛座，2007 年芝加哥車展上推出金牛座和金牛座 X。新金牛座汽 車採用沃爾沃衍生的 D3 平臺成為全尺寸汽車，提供前輪或全輪驅動。 金牛座注重細節、設計精良，車輛質量得到保證。金牛座是一款以高質量為賣點的汽車， 也是一款真正顧客導向型的汽車。金牛座在設計方面注重細節，做工也尤為細緻，盡最 大可能讓使用者有更舒適的體驗，例如：關閉車門非常省力，僅需要用小指就可以將完 全敞開的車門關上；駕駛室的設計讓駕駛員的操作更加舒適方便。金牛座採用了前輪驅 動的設計，是福特生產的第一輛中型前輪驅動汽車，這一設計使金牛座雖然尺寸較小， 但內部空間較為寬敞。此外，福特公司還使用了計算機技術和其他技術使汽車提高發動 機功率的同時降低油耗。金牛座汽車的另一個突出設計是它的操控和懸架，這使汽車能 夠精確駛向指定駕駛地點；方向盤和抓地性能也進行了相關的改進，使駕駛更加輕鬆。 早期的金牛座也存在有質量問題，但福特公司對質量問題的處理方式發生了轉變，進行 及時的維修和質量改進，並且得到了美國商業改善局（Better Business Bureau）的認 可。 金牛座受到市場的廣泛歡迎。1987 年，金牛座的生產跟上了其市場需求，成為了美國 最受歡迎的汽車，金牛座的大賣也使福特汽車的平均每加侖英里數明顯降低。從 1985 年的發布到 2007 車型年的首次退出，福特共組裝了超過 750 萬輛金牛座車型。金牛座 是北美第五暢銷的福特車型，僅次於 F 系列卡車，護衛者，T 型車和野馬汽車。在 1992 年至 1996 年之間，金牛座是美國最暢銷的汽車車型。 ... （2）中型 SUV「探險者」獲得成功 推出 SUV 探險者（Explorer）增強企業競爭力。1991 年，福特推出了中型 SUV 探險 者，這是福特生產的第一款四門 SUV，取代了雙門 Mustang II。為了更好地與 Chevrolet S-10 Blazer 和 Jeep Cherokee 中型運動型多功能車競爭，福特用尺寸更接近競爭對手 的車輛代替福特 Bronco II。探險者幫助福特脫離困境。探險者開創了中型 SUV 的細分 市場，上市即受到公眾追捧，在美國市場暢銷。20 世紀 90 年代，探險者是美國銷量最 高的 SUV，幫助福特脫離 1990 年的第三次石油危機和 1991 年海灣戰爭導致的經濟困 境。1991 年，探險者上市後的第一年銷量就高達 25 萬輛。 探險者採用了一些通用設計，同時進行了空氣動力學方面的改進。福特探險者與福特 Ranger 有很大程度的共同點，這兩款車型共享其前保險槓、擋車、前燈、格柵和車輪； Explorer 與 1989-1992 年的福特 Ranger 共享除了方向盤轂以外的整個儀錶板。除了創 新性地採用四門布局，探險者與福特遊騎兵的主要區別是進行了兩個空氣動力學方面的 改進:外部滴油軌的消除(通過將門包裹到車頂實現)；側視鏡被整合到門上，而不是固定 在門上。 ... 市場環境惡化，但福特汽車仍廣受歡迎。1990 年，由於外部環境的變化，福特汽車的 銷量和整體收益都有所下降。主要世界市場，特別是北美的經濟狀況惡化削弱了工業銷 售，導致了汽車銷售整體水平的下降，每個汽車企業都受到了衝擊。此外 1990 年汽車 行業發生了結構性變化，表現出明顯的產能過剩。銷量的下降不可避免地導致了較高的 營銷成本，導致了 90 年代初期財務報告中營業收入大幅減少。1991 年，福特汽車公司經歷了歷史上最困難和最具挑戰的一年，汽車業務受到主要市場嚴重衰退的不利影響， 開發新產品成本不斷上升，全球經濟疲軟和行業產能過剩進一步加劇。但福特汽車在 1991 年仍然占據了全美最暢銷的 10 款汽車中的 5 款，以及全美最暢銷的 4 款卡車中 的 3 款。 6.4 積極進行併購活動 在汽車業務和金融業務都進行併購活動，增強了公司競爭力。福特公司從 20 世紀 70 年代開始逐漸收購日系馬自達汽車公司的股份，共享產品、技術和渠道等，增強自身在 亞太等新興市場的發展潛力。90 年代又收購了歐系的頂級跑車品牌 Aston Martin、豪 華轎跑品牌 Jaguar 以及沃爾沃的客用汽車部門，進一步加強福特在高檔汽車市場的地 位。自 1998 年之後的幾年中，福特高檔車銷量占福特汽車總銷量的百分比上漲。在多 次收購活動後，福特公司提供從經濟型到豪華型的全系列汽車，以滿足客戶多樣化的需 求，並且致力於在每一輛車上實現更高水平的安全、可靠性、舒適性、操控性和價值。 福特還與經銷商緊密合作，以更高的標準實現更快、更友好、更可靠的服務，讓客戶獲 得更好的服務體驗，提高顧客的滿意程度。此外，福特的金融業務在這一階段迅速發展， 成為了公司的現金牛，與汽車業務互相支撐。業務的多元化還提高了公司的風險承受能 力。 6.4.1 與馬自達合作，擴大市場 早期與馬自達進行合作，成立變速器合資公司。20 世紀 60 年代，東洋工業公司（馬自 達的前身）陷入財務困境，福特藉助機會開始與其合作，旨在開發小型車，開拓亞太市 場，與日本汽車製造商競爭。1969 年二者合資公司——變速器生產公司在日本成立。 福特擁有新公司 50%的份額，日本的日產汽車公司和東洋工業公司（馬自達的前身） 各持25%的份額。該公司在日本的生產活動遵從福特汽車公司的技術援助和專利許可。 1971 年，馬自達 B 系列作為福特 Courier 在北美推出， 收購馬自達的股份，合作廣度、深度增加。1979 年，為了擴大與馬自達的合作範圍、 增加合作深度，福特收購了馬自達 24.5%的股份。20 世紀 80 年代，福特品牌的馬自達 產品取代了福特品牌已有的大部分產品線，尤其是在亞太市場，福特 Laser 和福特 Telstar 取代了歐洲進口的福特 Escort 和福特 Cortina。1980 年馬自達開始向福特供應 手動變速器，並且馬自達的 Familia 平臺被用於福特 Laser 和 Escort 等車型，而卡佩拉 (Capella)架構則被用於福特 Telstar 轎車和 Probe 運動型轎車。1986 年，福特汽車公司 和馬自達汽車公司宣布，將在紐西蘭成立一家合資企業，為兩家公司組裝汽車。29 世 紀90年代，馬自達由於受到1997年亞洲金融危機等事件的影響,進一步陷入財務危機。 1996 年 4 月，福特公司收購了馬自達。 和馬自達的聯盟成功，擴大市場。福特和馬自達聯手開發了多款暢銷的小型車包括 Escort、Laser 和 Probe 等，福特在資金方面幫助馬自達，使其節每年節約大約 9000 萬美元的開發成本，馬自達在技術和平臺方面幫助福特，使福特擁有了與日本汽車製造 商抗衡的產品，並進一步開拓了日本市場。馬自達瞄準的不僅僅是亞太市場，還有北美 市場和歐洲市場。 ... 6.4.2 收購 Aston Martin、Jaguar 等，豐富豪華品牌 收購頂級跑車品牌阿斯頓馬丁(Aston Martin)。1987 年，福特公司以 3300 萬美元的價 格取得了了英國頂級跑車品牌阿斯頓馬丁的控制權。1994 年，福特收購了阿斯頓馬丁 的剩餘股份，阿斯頓馬丁成為福特的全資子公司。阿斯頓馬丁成立於 1914 年，該品牌 主要產品使造型別致、精工細作、性能卓越的超級跑車，在汽車市場上和消費者心中始 終占有特殊的位置。阿斯頓馬丁跑車需要提前預定，並且被福特公司收購前每星期只生 產五輛，在市場上非常稀缺。福特公司收購阿斯頓馬丁後，為其提供了充足的資金進行 新車型的研發和產品的推廣。阿斯頓馬丁的產量提高，並新設了多個專門的經銷點。 收購捷豹（Jaguar），互利互贏。1922 年，威廉.萊昂斯創立捷豹，捷豹以製造摩托車 的邊斗車起家，1931 年轉型生產汽車，成為轎跑車製造公司，其產品定位是典雅高貴 的轎跑車。1989 年，福特以 25.2 億美元收購捷豹，意在全球高端汽車市場發力。福特 的收購也使捷豹獲得了全球範圍內的技術基礎和新產品開發資金。在福特旗下期間，捷 豹銷量有明顯提高。1997 年，捷豹的銷量達到了 8 年來的最高點。得益於新款 XK8, 捷豹創下了該公司 75 年歷史上最高的跑車銷量。 收購羅孚、沃爾沃和路虎，加碼歐洲布局。1999 年，福特公司以 64.7 億美元收購了沃 爾沃客用汽車部門。沃爾沃汽車是一個以安全和環保著稱的高端品牌，福特接手了沃爾 沃想要剝離的汽車業務。2000 年，福特公司用 30 億美元從寶馬公司手中買下了羅孚汽 車公司，包括其著名的豪華四輪驅動汽車羅孚攬勝（Range Rover），豐富了福特的四 輪驅動汽車系列。同年福特公司又收購了另一個強大的全球品牌路虎,並成功地將其整 合到公司的整體業務中。路虎由英國中部的路虎索利赫爾裝配廠組裝而成，出口到包括 高端 SUV 的最大市場北美在內的全球市場。 6.4.3 發展金融業務 併購多個金融機構，擴大經營範圍。1987 年開始，福特公司收購了 ICA 抵押貸款公司、 包括哥倫比亞儲蓄銀行在內的六家儲蓄機構以及 Associates 等一系列金融信貸公司， 進一步發展金融業務，並在 1988 年把金融業務合併入表。20 世紀 80 年代，福特汽車 信用公司(Ford Motor Credit Company)貢獻了大量的利潤，其業務範圍包括汽車貸款等 方面。1986 年，金融和保險業務實現了創紀錄的增長，成為福特汽車信用公司規模最 大的融資業務，福特信用公司為福特汽車提供了 250 億美元的汽車動機零售融資，其零售客戶目前已超過 400 萬。福特汽車信用公司 1986 年的利潤達到 6.11 億美元，比 1985 年增加了 1.71 億美元，增長了 40%，資產合計為 400 億美元。福特信用公司是全球第 二大融資公司。1988 年，福特信用公司的利潤占福特當年總利潤的五分之一。1990— 1993 年經濟衰退期間，福特的汽車業務虧損，金融業務為公司貢獻了大量利潤。公司 制定的後續發展戰略也把金融業務放在重要位置，其中心戰略為以汽車業務為基礎,並 向金融服務領域擴張。 本章小結 福特公司在 20 世紀 80 年代初發生了經營虧損，陷入困境。管理者通過加強質量控制、 降低生產成本等措施提高了企業的經營效率；公司還揚長補短，加強卡車業務、國際業 務等優勢經營業務，並在相對處於弱勢的汽車業務發力，推出新的有競爭力的產品，努 力提升市場份額；另外福特還積極進行併購活動，填補空白產品價格帶，擴大公司業務 範圍。這一系列改革取得了良好的成效，80 年代末福特的營收和利潤都增長顯著。雖 然 20 世紀 90 年代初美國汽車工業整體面臨較大衝擊，但福特公司在危機過後迅速恢 復，90 年代的市場份額繼續上升，成功完成了從衰弱到復興的轉變。 本階段福特公司的最高管理者都是福特家族以外的員工，企業的控制權和經營權發生了 分離。純粹的管理者身份使他們能夠將更多精力投入到企業經營中，企業經營明顯改善。 七、道路曲折，面臨新時代挑戰（1999—2008 年） 進入 21 世紀，汽車製造業的發展面臨新的挑戰，產能過剩和成本過高的問題制約了大 多數企業的發展。福特在全球的汽車總銷量下滑，且經營出現問題，虧損嚴重，公司發 展的前路曲折。 ...... 7.1 宏觀環境惡化 7.1.1 經濟下行，汽車行業產能過剩 全球經濟金融市場面臨危機。進入新世紀後，全球經濟發展疲軟，美國經濟衰退，世界 其他主要市場緊隨其後也呈現出低迷態勢。房地產市場的大幅調整，尤其是美國和英國 市場的大幅調整，加上抵押貸款支持證券和相關證券的估值下降，共同催生了信用危機。 經濟危機在 2008 年第四季度爆發，全球主要市場受挫。 ... 產能過剩，行業競爭激烈。2008 年全球輕型車(約 9000 萬輛)的產能估計比全球產量高 出約 2400 萬輛。儘管福特和通用汽車都宣布了大幅削減產能的計劃，但這些削減需要 數年時間才能完成，而且只能部分解決汽車業產能過剩的問題。由於汽車製造商對這些 經濟狀況未能加以防範，全球汽車行業競爭加劇。汽車行業的許多主要競爭對手為保持 市場份額，對汽車銷售提供營銷激勵，包括融資或租賃補貼計劃、價格回扣和其他激勵 措施。這些競爭的繼續或加劇對福特的經營業績和財政狀況產生了重大的不利影響。外 國企業進一步加大美國汽車生產商競爭壓力。日本和韓國製造商在美國新增的製造能力 也對汽車市場的價格壓力做出了貢獻，如 2006 年豐田公司在美國德克薩斯州建廠。此 外，日元兌美元仍然疲軟，兌歐元處於歷史低點，這大大增強了日本汽車製造商的巨大 成本優勢，尤其是日本對這些市場的出口。在歐洲，汽車行業也面臨著巨大的定價壓力， 整體豁免規定更加劇了這一壓力。 ... 7.1.2 汽車生產商面臨成本壓力 生產成本高，盈利能力受材料價格和銷量影響大。福特公司同多數汽車生產商一樣，固 定成本高，經營槓桿大，因此相對較小的單位銷量變化可能會顯著影響整體盈利能力。 20 世紀 90 年代中後期行業需求一直保持在較高水平，而一旦主要市場的經濟增長放緩 或出現負增長，或其他因素導致行業需求疲軟，公司的經營業績和財務狀況就會會受到 嚴重影響。材料成本方面，大宗商品和能源價格上漲，尤其是鋼材和樹脂(這是福特兩 種大宗商品風險敞口，也是最難對沖的風險敞口之一)價格上漲，而且全球對這些材料的強勁需求仍在持續。 工會談判能力強，人工成本高。勞動力因素也會制約汽車行業的發展，福特公司在美國 和加拿大的汽車業務中，幾乎所有的小時工都由工會代表，並受集體談判協議的保護。 福特與美國汽車工人聯合會(United Automobile Workers)的協議和與加拿大汽車工人 聯合會(canada Automobile Workers)的協議為工人的整個任期提供了有保障的工資和 福利水平，並提供了重要的就業保障，但這些協議限制了福特公司在協議期間取消產品 線、關閉工廠和剝離業務的能力和改變當地工作規則和做法的能力。因此，這些協定也 會妨礙福特執行提升效率的計劃。 供應商面臨經濟困難，需要汽車製造商提供財政支持以確保零部件或材料的供應。汽車 製造商承受著大宗商品成本壓力和行業產能過剩的影響。這些因素也加大了行業供應基 礎的壓力。汽車生廠商如果因為供應商或其他原因而停工，將對公司的運營結果和財務 狀況產生重大不利影響。於是汽車製造商紛紛採取行動，向它們的供應商提供財政援助， 以確保不間斷供應材料和部件。福特公司在 2005 年從偉世通收購了 23 家北美工廠， 以保護自身的零部件供應。在此次交易中，福特免除了偉世通公司 11 億美元的員工相 關費用，並產生了 4.68 億美元的稅前損失。 產品安全要求高，相關成本支出大。在美國和歐洲，政府出於對環境的關注、汽車安全 性的提高以及對提高燃油經濟性的需求，頒布了管制產品的的規定。但對汽車製造商來 說，滿足許多政府規定的安全標準代價高昂，並且標準可能與為滿足政府規定的排放和 燃油經濟性標準而降低車輛重量的需要相衝突。政府安全標準還要求製造商通過安全召 回來糾正與機動車安全有關的缺陷，即如果製造商認定車輛不符合安全標準，則有義務 召回車輛，此類召回活動的成本可能相當可觀。此外，企業還會面臨產品或其他方面的 缺陷而引起的重大的訴訟或政府調查，僅僅對相關訴訟或政府調查作出反應就需要花費 大量時間、費用和其他資源。 ... 7.2 企業自身出現危機 7.2.1 Firestone 輪胎事故 Firestone 輪胎出現問題，福特公司積極採取行動彌補過失。2000 年，新聞報導了配 備 Firestone 輪胎的福特 SUV Explorer 出現多起翻車事故。NHTSA 介入了相關調查並 證明了福特汽車上的 Firestone 輪胎在高速行駛和炎熱天氣下容易發生爆胎，因為Firestone 輪胎導致死亡的福特汽車使用者共計超過 270 人。福特積極採取措施，截止 到 2001 年 5 月，福特汽車公司稱已收回 1300 余萬個 Firestone 輪胎，因考慮到安全 性的問題，輪胎的收回還跨越了多款車型。2002 年福特公司還在 Ford explorer 上設置 了輪胎壓力監測系統，並最終在所有的輕型卡車和 SUV 上應用；公司還與政府、業內 企業合作，創建了一個輪胎信息計算機資料庫。另外，該事件嚴重挫傷了福特汽車公司 與 Firestone 輪胎公司長期的夥伴關係，2001 年福特和 Firestone 終止了生意合作。 福特公司汽車銷量受 Firestone 輪胎事件影響。儘管福特積極作出反應，但輪胎事件仍 然給公司帶來了嚴重的負面影響。輪胎問題讓福特公司承受了共計超過 21 億美元的直 接損失，同時還伴隨著消費者對福特汽車質量的懷疑。2001 年，美國汽車行業總銷量 同比下降 1.9%，而福特的汽車銷量同比下降 5.6%，這與 Firestone 輪胎事件有密不可 分的關係。福特的債券評級也跌到了近乎垃圾債券的程度，而 2001—2002 年福特的股 價從每股 23 美元暴跌到每股 7.6 美元 7.2.2 偏離核心業務 福特公司開展了消費者為中心的組織轉型，開拓了相關和網際網路業務和服務業務，意圖 獲得更多的盈利增長機會。但這些業務的開展導致公司的核心汽車業務缺乏了應有的關 注和正確的戰略指導，對公司發展產生了負面影響。 發展網際網路業務，進行資本運作。20 世紀 90 年代後期美國網際網路產業高速發展，福特 CEO 雅克·納賽爾沒有選擇在產品製造和產品設計的精益求精上集中精力，而是選擇 通過網際網路技術獲取利潤。福特在 1999 年建立了一個綜合電子商務戰略，聘請了通用 電氣(General Electric)的高管布萊恩·凱利領導網際網路工作。之後福特與高通 (Qualcomm) 成立了遠程信息合資企業 Wingcast，旨在將無線、數字信息和娛樂服務 與汽車業務相結合。2000 年底，福特與通用汽車、戴姆勒克萊斯勒、貝爾和豪厄爾共 同推出了新售後配件網站，以加快服務配件的配送速度和效率。CEO 納賽爾還癡迷於 通過技術和網絡的泡沫獲取巨額利潤。他計劃將網際網路公司與福特汽車公司綁定在一起， 通過公司分立的方式將這些網際網路相關的部分剝離出來，並通過 IPO 在資本市場上獲 得大量的投資回報。 進軍服務行業和回收業務。福特公司這一階段還致力於全球汽車售後市場的增長，進軍 了與汽車業相關的服務行業，支持這一戰略的主要活動是收購一些維修連鎖店和提供保 修期延長服務的公司等，其中包括歐洲的 Kwik-Fit 維修鏈。此外福特還建立了汽車消費 服務集團為用戶提高護理品牌汽車的服務，以及涉及了與汽車相關的回收業務。 7.3 採取行動渡過難關 不理想的經營業績使福特公司意識到了自身發展戰略不當，公司為了度過危機採取相應 改進措施。尤其是 2008 年全球金融危機前後，福特公司進行了大刀闊斧的改革，努力 使公司回到正軌。 7.3.1 降低成本，削減產能 與供應商簽訂協議，材料成本降低。在 2005 年，福特公司與全球選定的戰略供應商簽 訂新的長期協議，以加強合作，發展可持續的商業模式，推動雙方的盈利能力和技術發展。這個新的業務框架旨在與更少的供應商建立更緊密的關係，從而將福特公司 20 個 高影響組件系統採購的供應商數量減少約 50%。此外，福特還建立了具有共同目標和 流程的跨功能組件系統團隊，以建立組件系統業務計劃，從而進一步降低材料成本。通 過這些行動，福特目標是到 2010 年，除特殊項目外的凈材料成本削減至少 60 億美元。 福特還與其最大的供應商 Visteon Corporation 達成了一項協議，在該協議中福特接管 了美國和墨西哥的 17 家工廠和其他 6 家工廠。這些資產被轉移到福特控制和管理的汽 車零部件控股有限責任公司(「ACH」)，以保護短期內關鍵零部件的流動，並隨著時間的 推移，提高公司的採購靈活性和成本競爭力。 重新設定福利計劃，降低人工成本。自 2007 年 1 月 1 日起，公司對 2001 年 6 月 1 日 前聘用的美國受薪雇員，為退休人員醫療福利設定了 2006 年的公司供款上限；此外， 對於 2004 年 1 月 1 日之前受僱、2006 年 6 月 1 日或之後退休的美國受薪雇員，公司 支付的退休人員人壽保險福利上限為 5 萬美元。這些福利的改變導致 2005 年底其他退 休雇員福利(「OPEB」)義務減少約 30 億美元，並在 2006 年減少了約 4 億美元的持續開 支。相關的現金儲蓄將隨著時間的推移而增長。2005 年 12 月，福特與全美汽車工人聯 合會達成了一項協議，將增加退休人員的醫療保健費用分擔。作為協議的一部分，福特 將設立一個獨立的固定繳款自願雇員福利協會信託基金，以減輕增加退休人員分擔費用 的財政影響。預計協議可令公司的 OPEB 債務減少約 50 億元，預計每年可節省約 6.5 億元的成本，並可減少約 2 億元的現金開支。 關閉工廠並辭退工人，以削減產能。福特公司之前一直處於產能過剩的狀態，21 世紀 初公司的產能為 570 萬輛，但是其年產量僅為 480 萬輛左右，工廠的利用率一直在 75% 上下波動。2002 年鑑於美國汽車市場現有和潛在參與者不斷推出新車型，巨大的危機 使福特無力繼續保留其閒置的設施和人力，公司被迫削減產能，將其生產能力與實際產 量和市場份額預期相匹配。公司關閉了新澤西愛迪生市的卡車工廠，克利夫蘭和迪爾伯 恩的發動機零部件工廠和聖路易斯的汽車工廠、亞特蘭大裝配廠、溫莎鑄造廠等 14 家 製造工廠。這些行動應使福特北美組裝能力減少 120 萬臺，約 26%，並有助於提高組 裝能力利用率。在關閉這些閒置工廠的同時，福特將公司就業人數減少 35000 名，另 外還砍掉了包括林肯大陸在內的四種車型。 7.3.2 開拓新市場 通過和長安集團等合作，打開中國市場。福特宣布與在華合作夥伴投資逾 10 億美元， 擴大生產能力，推出新車型，並在快速增長的中國市場拓展分銷渠道。福特董事長兼首 席執行官比爾.福特隨後與長安汽車集團高層領導在長安福特合資企業破門動工，啟動 了工廠擴建計劃，使該廠的年產能從目前的 5 萬輛增至 15 萬輛。2003 年 1 月，長安 福特開始生產Ford Fiesta，這是福特首款面向中國市場的國產汽車。緊隨其後的是2003 年 5 月推出的第二款汽車 Ford Mondeo。另外，福特旗下的馬自達汽車公司(Mazda Motor Corporation)與合作夥伴合作，在中國生產和銷售了逾 8 萬輛汽車，包括中國年 度最佳汽車馬自達6。江鈴汽車公司在2003年的絕對汽車銷量和盈利能力均創下紀錄， 福特擁有江鈴約 30%的股份。 加大對東南亞市場的投資，進一步擴張業務範圍。2003 年底，福特和馬自達汽車公司 宣布，他們將向合資企業 Auto Alliance (Thailand) Co. Ltd.再投資 5.5 億美元，將進行 的額外投資將支持新的汽車項目，並擴大工廠的產能。在泰國生產的 Ford Ranger 出口 到全球 100 個市場，並在 2001 年和 2002 年獲得了 J.D. Power and Associates 的最佳 皮卡和初始質量獎。福特汽車公司在泰國的業務是該公司在亞太市場擴張的一部分。福特還對菲律賓的聖羅莎製造工廠進行了額外投資，作為計劃的一部分，該公司計劃將菲 律賓作為 ASEAN（Association of South East Asian Nations）業務的地區出口中心。 7.3.3 剝離資產，專注核心業務 2007~2008 年，福特剝離了阿斯頓馬丁、捷豹和路虎三個豪華汽車品牌，出售了 Kwik-Fit 汽車維修公司、GreanLeaf 公司和納賽爾時期購買的網站等非核心資產，減少了對馬自 達汽車公司的持股比例。 出售一系列資產，聚焦福特、林肯汽車業務。2007 年，福特以 9.25 億美元的價格將阿 斯頓馬丁出售給了科威特 Adeem Investment of Kuwait、Investment Dar 和英國商人 John Sinders 的合資公司。2008 年 6 月，福特以 23 億美元的價格將捷豹和路虎品牌出售給了印度塔塔集團。2008 年 11 月，福特出售了馬自達 20%的股份，將持股比例 降至 13.4%，放棄了自 1996 年以來對馬自達的控股權。2010 年 11 月 18 日，福特將 其持股比例進一步下調至 3 %。2015 年 9 月 30 日，由於股權稀釋，福特的持股比例跌 至略高於 2%，福特出售了剩餘的馬自達股份。2010 年三季度出售了沃爾沃品牌，2010 年底停止了水星品牌。出售品牌首先使福特公司獲得了的收益，緩解了公司的經濟壓力 （以出售阿斯頓馬丁為代表）；另外還有利於控制成本，捷豹和路虎品牌的固定資產不 再計提減值，還降低了相關保修成本(主要是捷豹路虎保修成本)和其他間接成本。同時 福特公司通過出售零部件子公司的工廠，降低公司過剩的產能，通過剝離非核心資產， 使公司重新回歸以福特、林肯為核心的汽車業務上，而不是被過度的多元化經營分散精 力。 2009 年，克萊斯勒和通用先後破產，福特通過一系列措施，使其避免了破產。 本章小結 本階段整個美國汽車製造業都面臨宏觀環境的不利影響，發展艱難。而福特公司由於將 過多精力投入到以網際網路行業為代表的其他業務中，其進一步削弱了自身的競爭力。後 期福特調整了發展戰略，通過削減產能和剝離資產等動作，逐漸將公司的經營拉回正軌， 努力度過金融危機。 八、投資策略 福特汽車公司於 1903 年創立，並在建立後的十年中迅速發展，成為了美國最大的汽車 製造商，在世界其他各國的汽車市場上也產生了重要影響。福特公司對推動汽車工業發 展做出了重要貢獻，將汽車推向大眾市場，並開啟了汽車流水線生產時代。但是之後福 特由於未能緊跟市場消費觀念的變化，市場份額下降，先後被通用汽車公司和日本汽車 製造商趕超，失去了汽車行業領導者的地位。 從美國汽車行業誕生到 1907 年，亨利·福特抓住汽車行業萌芽的機遇，憑藉自己的專 業知識和技能創建了福特汽車公司，並樹立了生產面向大眾市場的汽車的理念，推出了 受歡迎的車型。 1908 年至 19 世紀 20 年代中期，得益於流水線的建立，福特公司的生產效率大幅提升， 福特汽車產銷量都明顯提高。T 型車的推出使公司在美國汽車市場以及海外市場大獲成 功，福特公司迎來了發展最輝煌的階段。 19世紀20年代中後期至二戰期間，由於消費觀念的變化和福特公司管理層的錯誤決策， 福特被通用趕超。雖然福特公司後續採取了擴大產品線、推出新車型等應對舉措，但未 能重新奪回市場。 19 世紀 40 年代中期至 60 年代中期，亨利·福特二世接手了福特公司，進行了大規模、 多維度的改革，內容包括改革經營管理制度和推出新車型等。這些措施取得了成功，使 福特成為一家現代化企業。 60 年代中期到 70 年代末，70 年代之後日系車進入美國市場，在宏觀環境和行業政策 等多方面因素的影響下，美系車企都面臨很大的經營壓力，福特自身也出現了嚴重的危 機。 19 世紀 80 年代初至 2008 年金融危機，福特注重提高產品質量，增強經營效率，並大 力發展自身優勢業務，取得了良好成果，在美國三巨頭中表現亮眼。但是美系車企的市 場份額不斷被日系車企搶占，福特也無法改變時代的趨勢。2008 年金融前後，福特通 過多項改革措施，剝離了大部分非核心資產，重新聚焦福特和林肯品牌，避免了破產。 爆款產品 T 型車推動了汽車的普及，也成就了福特公司。1900 年美國的汽車登記量只 有 8000 輛，1905 年達到 7.8 萬輛，1910 年猛增至 46.8 萬輛，1920 年和 1925 年汽 車的登記量分別是 923.9 萬輛和 2000 萬輛。汽車作為一種不太昂貴的大眾交通工具得 以普及，其發展主要是由福特和其他先行者推動的。福特 T 型車於 1908 年開始生產， 在 T 型車推出以後，美國汽車的註冊量迅速增長，汽車成為大眾消費品得到快速普及。 因此，我們認為，T 型車在很大程度上推動了汽車行業的發展。 產品價格的下降，疊加操作更加容易，使 T 型車成為了爆款產品。T 型車之所以能夠快 速普及，首先是其價格不再高昂，而且自推出以來，其價格幾乎是持續下降的（個別年 份受通脹和配置提升的影響有一些上調），使汽車價格與人均可支配收入的比值大幅下 降，擴大了消費者的範圍。其次，該車優化的設計，不僅產品可靠性提高，而且使駕駛 汽車更加容易，農民操作起來方便又簡單，進一步擴大了消費者範圍。 行業變革期，後來者若能準確把握趨勢，有實現反超的可能性。自福特 1908 年推出 T 型車到 1926 年，福特都是美國汽車行業銷量的冠軍，之後被通用超越。福特能夠成為 行業銷量的第一，是因為福特公司準確的把握了汽車行業的發展方向，實施了與其他競 爭對手不同的戰略，推出了市場最需要的產品。後來，通用之所以能超越福特成為第一， 是因為在行業需求發生變革的過程中，通用準確地把握了市場的趨勢，推出市場最需要 的產品，而福特未能對新的變革做出準確的判斷，推出產品的競爭力弱於通用公司。因 此，當行業發生變革時，如果行業龍頭未能做出準確的判斷，而其他的競爭者實施了更 為符合市場需求的戰略，後來者是有可能實現反超的。 我們認為，當一個新的高科技產品出現時，該產品可能成本較高，而且由於是新事物， 也可能有一些使用上的難度。較高的價格和使用上的難度在一定程度上會阻礙產品的推 廣。因此，如果有企業推出的產品可以降低成本和使用難度，這款產品將在很大程度上 可能成為爆款產品，爆款產品不僅可以使企業受益，甚至可能推動相關產業的發展。 目前汽車行業處於變革期，無論是電動車的推廣還是智能網聯技術的普及，都需要解決 降低成本，提高產品可靠性的問題，並讓用戶在使用過程中更加便利。我們認為可以沿 著這樣的邏輯，尋找投資的標的公司。 （報告來源：招商證券） 獲取報告請登錄未來智庫www.vzkoo.com。 立即登錄請點擊：「連結」
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